产业互联网、智能化，是当下巨头和政府着重关注的方向，经过前十年移动互联网的发酵，背后积聚着极大的势能。
在此机遇下，一些传统、复杂行业做云化、工具赋能的企业，正在走进一个发展的快车道。此前行业数据的积累，以及目前产业链前后端更为明确的链接与升级需求，都让他们更有机会成为行业信息中枢，乃至构建行业新生态。
大家居行业就是一片广阔的试验田，极度分散、产能不足，以及未能抓住移动互联网红利等痛点，让技术驱动的企业，在这里面有着极大的施展空间。
酷家乐探索的正是这样一条产业纵向扩展的路径，从提供云渲染、云设计、BIM、VR、AR、AI等融合的智能设计工具，到链接产业上下游，最终成为大家居行业的信息枢纽。在过去近六年，酷家乐经历几轮豹变，获得了上亿美元风险投资，目前已经覆盖全国90%户型库，平台拥有超650万专业设计师用户量。
在细分领域，通过一个重要切入口，逐步延伸到产业链上下游，做产业的创新升级。这几乎是当下多数产业互联网企业，梦想要做的事情。而酷家乐，用十年时间给出了一个答案。那它背后的演进逻辑是什么？面对产业互联网的需求，作为一个互联网企业该怎么理解和应对？如何通过行业终局来推导现在？
近日，野草新消费对酷家乐联合创始人兼CTO朱皓进行了专访，他用简明的逻辑，深入解析了酷家乐的成长路径，以及面对产业互联网、智能化所要做出的变革。对于想通过互联网技术进入消费细分行业的创业者来说，这或许是一个不错的学习标杆。
1、 通过快速出图技术切入市场
2011年回国创业，我们当时发现，装修领域存在一个很大的痛点，即想装修房子的业主，很难获得一份接近真实情况的效果图。
当你去门店和设计师沟通时，他们要么拿出一份图册，把装修效果描述的天花乱坠；要么需要额外付费，才能拿到一份手工效果图，并且大多和装修后的真实效果有所出入。
这让我们看到了一个重要机会——如果能通过优化渲染技术，让出图变得又快又准，就能在很大程度上，满足业主付款前清晰了解装修效果的需求。
为此，我们开发出了第一代设计工具，里面有两点突破：一是将过去1小时才能完成的出图渲染，降低到10秒；另一个是将离线操作，变成可实时互动的在线操作。
刚开始，设计师们对此多少存在着一些抵触，毕竟这对他们来说，作为第一个吃螃蟹的人，此前既没学过也没用过。但只要踏出第一步，大多数设计师都会被这款设计工具的便捷性所吸引。这种便捷主要体现在三个方面：
1）避免重复劳动。过去，设计师给客户展示和实际落地时的设计图，需要分别绘制。但通过设计工具，画出效果图后，软件可以直接导出施工图和CAD图，大大减少了过去的重复劳动。
2）海量真实的模型库。之前，设计师需要自己维护模型库，但在酷家乐，除了有模型厂商更新的模型外，设计师也可以主动上传模型。这些海量真实模型，可以将设计师从繁琐的维护工作中解脱出来，专注于设计本身。
3）云端存储的交互体验。离线操作下，设计师的数据和方案都是本地存储的，现在则能直接保存在云端。这样的话，就像用苹果的iCloud，只要有网络，设计师可以在任意终端上获取和更改自己的设计方案。
2、不断向智能化、多样化、精准化发力
在通过快速出图技术切入家居To B市场后，我们的技术团队并没有止步于此，而是朝着智能化、多样化和精准化的方向发力，不断构建产品优势。
智能化，就是让过去需要手动调节的参数实现自动调节，提高工作效率。
比如，在渲染打光环节，机器可以根据场景自动计算光场，实现智能打光。另外，我们还发明了智能样板间功能，即使是毫无设计基础的人，也只需要在列表中选择喜欢的样板间，然后一键应用到特定户型中，就可以迅速得到想要的全景设计图。
多样化，则是引入更多新功能，来全面细致地满足业主多元化的设计需求。比如，除了最初的室内软装设计外，我们还特意增加了诸如硅藻泥设计、瓷砖设计、吊顶设计，甚至是衣橱设计等细节的功能。
最后是精准化，指的是设计时数据的精准程度，可以保证其直接用于实际施工环节。这是打通前后端数据流通的关键，只有做到这点，设计图才不只是概念图，而是可以指导后端落地生产的施工图。
因为，如果数据精准程度不够，生产出来的家具到了交付环节，很可能由于尺寸差错，导致安装不上，最终无法落地。
为了实现精准化，我们还专门引入了参数化体系。拿一个小的场景来说，过去设计对门进行大小拉伸时，一般采用的处理方式是等比拉伸，但这样的操作会使得门把手变形。引入参数化体系后，可以让门把手保持原状的同时，只拉伸可以被改变大小的部分，从而提高设计环节的准确程度。
3、从单一技术公司向行业信息中枢演进
走到后面，我们发现，在产业链中仅做一家技术公司，还远远不能发挥我们的真实价值。为了全面提升行业效率，在从设计环节切入后，我们一直在往落地的方向延伸。所谓落地，就是指实际生产制造出来。
在这个过程中，最重要的就是要让前端各种数据，顺畅的接入到后端生产落地环节。这是个非常复杂的工程，仅靠我们一家的力量是远远不够的。
因此，我们开始与第三方软件开发商以及建材厂商合作，让必要的数据能流入整个家居行业数据的大海，让数据可以从前到后顺畅地流动。
在前端，通过与专业量房的软件公司对接，让他们在前端获取的量房数据，直接导入到酷家乐的系统中。这样的话，设计师们就可以直接根据房屋数据做设计。
在后端，通过与后端建材厂商对接，我们可以直接让工厂根据要求生产部件，大大降低过去的中间成本。
通过不断连接前后端客户、厂商和合作伙伴，酷家乐从原来单纯提供快速设计工具的技术公司，逐渐演变为家居行业的信息平台和信息中枢。而这一演变，也让我们有了更大的能力来为装修公司赋能，为他们带来各种显性和隐形的帮助。
最大的显性帮助是，通过使用酷家乐设计工具，提高了业主客户的转化率。
装修公司的驻店设计师可以与业主客户，一边沟通一边制作效果图，相比于过去看图册的口头营销，在增强营销环节互动性的同时，也延长了与客户的深度沟通时间。这样就有更多机会获取客户真实的需求，最终增加了转化的可能性。
此外，对海量数据的分析，还为装修公司们带来了许多隐形好处。比如，通过对公司各设计账号使用情况分析，可以让这些企业管理者了解到，特定区域业主更偏好哪些装修风格，驻店设计师们更喜欢使用哪些素材等，进而优化公司运营工作。
4、海量数据与重度垂直构建竞争壁垒
在逐步成为行业信息中枢的过程中，我们也在不断构建自己更深的护城河。
相比于其他新的竞品，我们其实在家居行业已经耕耘了近十年，能够体会不同环节的真实诉求，了解行业所面临的痛点难点，有充分的经验来为客户提供更适合的服务。
此外，通过连接供应链前后端企业积累的海量数据，是我们最重要的生产材料，可以让算法变得更为精准。
并且，依靠这些数据，酷家乐还能为设计师提供更贴心的个性化服务。比如通过对设计师日常使用习惯，和当前正在使用的模型进行分析，可以为他提供最适合下一步操作的模型列表，减少其搜寻模型时间。
在今年两会上，“产业互联网”成为热词。我认为，作为实体经济和互联网结合的载体，产业互联网的发展，会对实体经济产生全方位、革命性的影响。
“产业互联网”的本质是教育各行各业朝着信息化、智能化迈进，这也正是酷家乐在家居行业努力做的事情。
过去，我们还需要一步步说服传统企业来尝试方案，而现在由于国家提倡，他们反而在主动寻求智能化转型方案。国家对行业的引导，带来了极大的势能，既让我们节省了大量教育成本，也让我们更坚信酷家乐方向是正确的。
但推动家居产业互联网化并非一蹴而就，需要一步步来。整体来看，至少需要两步：第一步，让行业内的企业迅速实现信息化，第二步，则是打通行业内数据的流通渠道。由于不同企业的信息化程度不同，所以这两步正在同时进行。
1、产业互联网的第一步：加速企业实现信息化
当前，整个家居最大的痛点，在于整体信息化程度太低，这点严重制约着行业进一步的发展。为此，针对信息化水平不同的客户，我们会提供不同的服务。
对于信息化程度较高的装修公司，比如互联网装修公司和一些大型的传统装修公司，由于他们已经有了成熟的ERP系统，我们主要帮助他们将前期设计方案，顺利地对接到后端落地生产环节，从而加速提升其信息化水平。
对于信息化水平相对较低的客户，则先为他们提供一套标准化方案，比如快速出图的能力，获得装修方案更精准的算料等。如果在使用过程中，他们希望追加投入，我们再提供可配置的产品，构建大家居全行业解决方案能力。
目前我们的合作客户中，主要还是头部和中部力量。这可以更好的凝聚起口碑。但可以肯定的是，行业的趋势要求你往哪个方面走，你就不得不朝那个方向走，等待的只有被淘汰。
2、产业互联网的第二步：打通数据的流通渠道
信息化使得企业运营数据留存下来，但要想真正实现产业互联网化，则必须要打通行业内数据的流通渠道。为了实现这一点，我们已经做或正在做以下几件事：
1）让供应链上的所有人接受统一的数据标准。实现这一点，需要整个供应链上各个软件开发商的共同合作。目前，我们已成功对接了十余款后端生产软件。
2）从门店开始保证数据的精准性。实现智能制造，不能仅从生产环节发力，而应该从一开始的设计环节，就保证数据的精准性，避免到交付环节才发现不能使用。
3）实现不同的家具生产商间的数据共享。一般而言，我们会拿着一份设计方案，到不同门店，选购床、沙发等。但如果你的设计方案可以在不同家具生产商间共享，那么他们就可以分别为你挑选最适合的家具，保证设计风格的完整与统一。
4）“大运河”计划。过去做设计时，因为建材厂商不能及时提供模型，装修公司需要做一部分自建。酷家乐目前正在探索一个业务，我们内部称为“大运河计划”，安排专人帮助建材厂商输出产品模型，可以让装修公司不需自建就可以满足设计师第一时间的使用需求。
总的来说，供应链上不同环节的数据是割裂的，现在酷家乐将他们连接起来后，数据可以从前到后顺畅地流动起来，过程中可以全流程跟踪把控。
最终，对于业主客户而言，我们希望实现的效果是：所见即所得，即你从设计图上看到的效果，就是最后真正交付到家的实际效果。
作为一家创业公司，我们的模式相对重，而承载的关键在于构建良好的生态。因为，如果要把整个行业服务好，单靠我们的力量还远远不够，但构建一个生态市场，让建模公司、第三方应用开发商、协助打通上下游数据的合作伙伴等，都能参与进来从中获利，那承载这个重量就不是问题。
作为SaaS里最大的开放平台，Salesforce搭建了世界上最大的To B生态市场。像App Store这样的开放平台概念，最初就是由Salesforce提出来的。在其平台上，Salesforce提供最基础的产品模块和API，而对于垂直的细分行业解决方案则由其合作伙伴来完成。
我们在生态构建上，正在向Salesforce取经，希望未来能像Salesforce一样，作为基础平台提供一些基础模块和核心能力，其他细分场景的应用由合作伙伴来完成。而要实现这一步就必须学习Salesforce的合作理念：
1）坚持真正开放。就是说，你得真正愿意去与更多的行业伙伴合作，不能有排他性，说我只接受其中一两个。
2）严格坚守边界。合作伙伴做的事我坚决不碰，不越过边界。Salesforce就是这样，即使他的合作伙伴做得很大，它也绝不会抢占合作伙伴的生意。
在盈利模式上，我们也在向Salesforce学习。它的盈利方式其实很简单，就是卖SaaS帐号，但不单靠自身力量在卖，而是让整个生态市场中的合作伙伴都帮他卖。在其中，Salesforce靠提供最基础的服务赚钱，其合作伙伴靠提供个性化的增值服务赚钱。
现阶段，制约我们成为Salesforce这样开放平台和生态的最大障碍，是如何规模化地满足客户的定制化需求，如何更好地构建PaaS体系为合作伙伴赋能，这是成为一个真正的开放平台的必由之路。